做中国的一流 就是世界的一流——光伏精益生产案例分析

天威新能源控股有限公司（以下简称：天威新能源）是隶属于中国兵器装备集团下属天威集团的全资子公司，主要从事光伏太阳能中、下游产品——晶体硅硅片、光伏电池、组件、光伏系统工程的研究、制造、销售和服务。天威集团是中国输变电龙头企业，变压器单厂产量世界第一，拥有1000kV变压器技术，是世界上拥有变压器行业核心技术最齐全的企业，2009年营业收入为150.6亿元，同比增长33.9%，其中变压器产量突破1.1亿kVA，大型变压器市场占有率达到10%以上，220kV以上的高端变压器市场占有率达24%。

天威集团已全面进入晶硅太阳能光电，薄膜太阳能和风电领域等新能源行业，拥有风能和太阳能全产业链，形成了风、光、电三位一体的核心竞争优势，在建项目陆续投产，内蒙古、吉林240万kW风电场开工建设，多晶硅产能超过7000吨，光伏组件、薄膜太阳能形成规模产能并成批出口，成为新的经济增长极。

天威新能源占地1000亩，总投资72亿元，包括硅片、电池、组件三个核心事业部，是四川积极承接产业转移，建设辐射西部、面向全国、融入世界的经济发展高地的重点引进项目，前两期分别于2008年8月和2010年6月投产，三期工程计划于2015年完工；建成后总产能为多晶硅片1GW、光伏电池1GW和光伏组件1GW，并与集团上游企业——四川新光硅业科技有限责任公司、天威四川硅业有限责任公司、乐电天威硅业科技有限责任公司共同打造了一条包括高纯度多晶硅、单/多晶硅片、太阳能电池片、太阳能组件以及光伏系统建设的完整太阳能产业链，成为全球光伏行业第一方阵的国际化光伏企业。

面临挑战：

天威新能源属于转型初期的成长型企业,成长阶段的企业开始发育，面临的问题也相应的比较复杂。成长型企业在此阶段往往面临市场经营、组织运行、人员管理的综合问题。而作为成立不到三年的年轻企业，天威新能源同样的问题更为复杂：有来自质量、成本、交期的压力；有竞争的需要、企业发展的需要；有个性化突出、瞬息万变的市场需求；存在基础管理跟不上迅猛发展的企业现实；内外部流程、现场、数据、系统的薄弱；人才培养与育成的紧迫感；缺乏可持续发展的经营理念和管理模式。

解决方案：

• 利用金碟咨询+K3生产+K3供应链+K3HR+K3BOS+K3财务+K3BI的综合解决方案帮助新企业快速整合管理框架。
• 根据天威新能源总结了精益生产管理模式所涉及的流程分类框架，梳理了计划、营销、仓储、采购、硅片制造、电池制造、组件制造、研发五个二级核心管理流程共95个三级流程。
• 为了更好的开展精益生产、精益管理活动，在组织保证上，天威新能源控股公司成立了精益生产、精益管理领导和推进小组，并设精益办，全面负责推进公司精益生产、精益管理工作。硅片、电池、组件三个事业部结合自身情况，在公司成立精益办的基础上，也相应成立各自的精益生产、精益管理领导和推进小组和精益办，协调配合，共同推进全公司的精益生产、精益管理工作。
• 用金碟ERP管理硅片/电池/组件的工序流转,用BI管理各项质量指标和KPI指标.

应用价值：

• 通天威新能源信息化规划一期以制造为主，以实现生产过程的基础数据采集及生产考核指标实现为主要目标，以满足事业部考核指标及事业部内部关键管理要求为基本目标。具体应用产品模块主要是：生产数据管理、生产任务管理、车间作业管理、仓存管理。系统主要采集车间流转卡数据，并形成相关报表。
• 硅片、组件、电池三个事业部上线后，业务输入输出符合预期效果，所搭建的考核指标体系满足了事业部关键的生产管理要求，且在实施方式上具备创新性：从管理层关心的决策指标入手实施，以上层分析需求拉动下级管理应用，其特点是实施阻力小，见效快。
• 这一阶段的信息化管理将天威新能源需要量化工作的成果及与工作目标进行比对，将现代信息技术与先进的管理理念相融合，转变了企业生产方式、经营方式、业务流程、传统管理方式和组织方式，重新整合了企业内外部资源，提高了企业效率和效益、有效增强了企业竞争力。
• 2010年，天威新能源计划销售收入将达到38亿元，前4个月，硅片、太阳能电池、光伏组件的产量指标均确保了年计划25%以上的产量规模。一期项目全部投产之后，总投资26亿元的二期项目也将于2010年年底达产，届时，天威新能源硅片产量将达500兆瓦，太阳能电池、光伏组件产量分别达到500MW和200MW。随着2010年动工的三期工程完成，硅片、太阳能电池产量都将提升到1000MW，整个投资额也将扩充到100亿元。到2012年，天威新能源将形成1500MW的太阳能电池生产能力，实现从晶体硅片加工、晶体硅电池片到光伏组件、光伏电站组成的光伏产业群，年销售收入超过200亿元。可以说，精益生产和管理创新已经成为天威新能源在光伏行业不断领先和超越的“终极武器”。